CFCU Akademi

Merkezi Finans ve İhale Birimi (CFCU), kurulduğu 2002 yılından bu yana 7.138 sözleşme üzerinden yaklaşık 3,2 milyar Avroluk bir bütçeyi yönetmiştir. Uluslararası kamu alımları ve proje yönetimi, kurumsal kapasite geliştirme projeleri, zaman kısıtlaması olan çok paydaşlı projeler, uzun yıllara yayılan ardışık projeler ve büyük ölçekli projeler konusunda geniş bilgi ve deneyime sahiptir. Ayrıca, çalışma prensibi olarak benimsediği tarafsızlık, eşitlik, dürüstlük, gizlilik, hesap verebilirlik, tutarlılık, güvenilirlik, şeffaflık ve mesleki etik ilkeleri ile bu alanlarda haklı bir saygınlık kazanmıştır.

CFCU’nun sözleşme makamı olarak yürüttüğü hibe programlarında bugüne kadar on binlerce başvuru alınmış, süreçlerin sonunda yaklaşık 538 milyon Euro hibe karşılığı 5.915 sözleşme imzalanmıştır. Bu yazımızda CFCU bakış açısıyla hibe projelerinde gözden kaçırılan ancak projelerin başarısı için önem taşıyan faktörleri ele alacağız.

Hibe Algısı

Hibe, tanımı itibariyle fon sağlayıcı tarafından bir kuruluşa ya da kişiye belirli bir amaç için aktarılan geri ödemesiz maddi kaynaktır. Tanımın ötesinde bir hibe programı için çağrı süreci kapsamında detaylı açıklamalara sahip yönlendirici dokümanlar ve düzenlenen bilgilendirme etkinlikleriyle hibenin veriliş amacı oldukça net bir şekilde ortaya koyulmaktadır. Genel kanının aksine, hibe faydalanıcısının amacı, fon sağlayıcının sunduğu imkana bir şekilde ulaşmak değil, ilgili bir proje uygulayarak fonun verilme sebebi olan hibe programının genel amaç ve önceliklerine katkı sağlamak olmalıdır.

Hibe, tanımı itibariyle fon sağlayıcı tarafından bir kuruluşa ya da kişiye belirli bir amaç için aktarılan geri ödemesiz maddi kaynaktır. Tanımın ötesinde bir hibe programı için çağrı süreci kapsamında detaylı açıklamalara sahip yönlendirici dokümanlar ve düzenlenen bilgilendirme etkinlikleriyle hibenin veriliş amacı oldukça net bir şekilde ortaya koyulmaktadır. Genel kanının aksine, hibe faydalanıcısının amacı, fon sağlayıcının sunduğu imkana bir şekilde ulaşmak değil, ilgili bir proje uygulayarak fonun verilme sebebi olan hibe programının genel amaç ve önceliklerine katkı sağlamak olmalıdır.

Avrupa Komisyonu Hibe Prensipleri

Avrupa Birliği Dış Yardımlar Sözleşme Usuller Uygulama Rehberine (Practical Guide oncontract procedures for European Union External Action (PRAG)) göre hibe prensipleri Avrupa Komisyonu tarafından şöyle tanımlanmaktadır:

Şeffaflık: Hibeler potansiyel başvuru sahiplerine duyurulmalıdır. Bu amaçla tüm hibe çağrıları Avrupa Komisyonunun portalında yayımlanmaktadır.

Eşit Muamele: Başvuruların değerlendirme aşamasında hiçbir başvuru sahibine ayrıcalıklı muamele yapılmamasıdır. Bu ilke hibeye hak kazanan faydalanıcılarla hibenin uygulanması esnasında da gözetilir.

Eş-finansman: Projenin tüm maliyetleri verilen hibeden karşılanmamaktadır. Maliyetler Komisyon ve faydalanıcı tarafından paylaşılmaktadır.

Kâr Elde Etmeme: Hibelerin kâr elde etme amacı ya da etkisi olamaz.

Tek Hibe Alma: Aynı faydalanıcılar aynı hibe programı içinde birden fazla proje ile hibe alamazlar.

Geriye Dönük Olmama: Hibe alınmadan önce tamamlanan ve bu anlamda hibe olmaksızın da gerçekleştirilebileceği kanıtlanmış olan maliyetler hibeden karşılanamaz. Benzer şekilde, hibeler, faydalanıcının önceki mali yıllar kapsamında gerçekleştirmekte olduğu faaliyetlerin finansmanı için kullanılamaz.

PRAG’a göre, hibeler, çağrı yayımlanarak yürütülen süreç sonrasında verilir. İstisnai olarak, acil hallerde, insani yardım ve sivil savunmanın öncelikli olduğu durumlarda, bir organizasyon hibe konusu alanda hukuken ya da fiilen tek kuruluş durumunda ise, hibe, konusu itibariyle belli araştırma ve teknolojik imkanlar gerektiriyorsa ya da teknik yeterlilik itibariyle belirli bir organ tarafından gerçekleştirilmesi gerekiyorsa Komisyon tarafından bazı organizasyonlara doğrudan hibeler de verilebilmektedir.

Hibelerde İlgililik, Etkililik, Etkinlik ve Sürdürülebilirlik

AB fonlarının hibe başvurularının ilk aşama değerlendirmesi; başvuru sahipleri tarafından sunulan, proje fikrinin özet olarak ortaya koyulduğu ön teklif dokümanı üzerinden yapılmaktadır. Ön teklif değerlendirmesinin önemli bir bölümünü ilgililik değerlendirmesi oluşturmaktadır. İlgililikten alınan puan bir sonraki aşamanın (tam başvuru) değerlendirme tablosuna doğrudan taşınmaktadır. İlgililik; Komisyon tarafından “proje hedeflerinin ve müdahale mantığının, sağlanacak fonla ele alınması beklenen sorunlara ve içinde bulunulan fiziksel ve politik ortama uygunluğu” olarak tanımlanmaktadır. İlgililik, projenin uygulanmasına yönelik değerlendirmelerde de geriye dönük olarak takip edilmektedir.

Fon sağlayıcı (Avrupa Komisyonu) sağlanan hibenin amacına ne kadar hizmet ettiğini her aşamada farklı mekanizmalarla takip edebilmektedir. Bu doğrultuda, verilen fonun sağladığı fayda etkinlik olarak, proje sonuçlarının kalitesi ise etkililik anlamında değerlendirilmektedir.

Hibe projelerinin taahhüt ettiği hedefler ile proje sonunda elde edilen kazanımlar ve etki kıyaslandığında açıklıklarla karşılaşılabilmektedir. Tespit edilen farkın ciddiyetine göre hibe tamamıyla geri alınabileceği gibi kısmî kesintilere de maruz kalınabilmektedir.

Hibe projesinin faydalarının dışarıdan fon desteği sona erdiğinde nasıl devam ettirildiği yani sürdürülebilirlik de özellikle son dönemlerde fon sağlayıcının önem verdiği konulardan biridir. Proje ile taahhüt edilen çıktılar, sonuçlar ve etkinin gerçekleştirilmesi ne kadar önemliyse, projenin uygulanmasını müteakip projenin sürdürülebilirliğinin sağlanması da o kadar önemlidir. Sürdürülebilirlik ancak projenin yönetim tarafından ve yerel olarak sahiplenilmesi ile mümkün olabilir. Hibe faydalanıcısının stratejik planının da hibe projesi konusunu desteklemeye elverişli olması beklenir.

CFCU; hem faydalanıcı hem sözleşme makamı…

Binlerce kurum ve kuruluşun faydalanıcısı olduğu projelerde İhale ve Sözleşme Makamı olarak yer aldığımız bu süreçte, sözleşmesi 2019 yılı Mart ayında imzalanan “Merkezi Finans ve İhale Biriminin Kurumsal Kapasitesinin Güçlendirilmesi” Projesinde ise ilk kez faydalanıcı olarak yer aldık. Bize faydalanıcı olma tecrübesini de kazandıran bu proje, aynı zamanda uygulama süresi içerisinde salgın kısıtlarının da yer alması gibi farklı birçok etkenle proje yönetimi tecrübemiz açısından önemli bir kilometre taşı oldu. Yıllar içerisinde ihalesini yaptığımız ve yönettiğimiz birçok projede gördüğümüz sorunları farklı bir bakış açısıyla, proje faydalanıcısı olarak, değerlendirme fırsatı bulduk. Sıklıkla yaşanan bu sorunların proje döngüsü içerisindeki öneminin de farkına vardık ve tecrübelerimizi sizlerle paylaşmanın proje döngüsüne katkı sağlayacağına karar verdik. Şimdi gelin bu projeden yola çıkarak bir projenin gidişatını etkileyebilecek bazı faktörlerden ve bu durumlar karşısında alınabilecek önlemlerden bahsedelim: 

Proje kapsamını belirlerken... 

Projemizin kapsamı oldukça genişti. O güne kadar faydalanıcı olarak yer alacağımız ilk proje olması, proje hazırlığı sırasında Birim için yapılmasının faydalı olacağını düşündüğümüz faaliyetlerin tümünün projeye dahil edilmesine neden olmuştu. Proje kapsamında dijitalleşmeden, dosya red oranlarının azaltılması için önlemler geliştirmeye, kurumsal kapasite artırımına yönelik eğitimlerden, yazılım geliştirmeye, paydaşlarla iş birliğinden, iş sürekliliğini sağlamaya yönelik birçok faaliyet yer aldı. Bu nedenle proje süresince aynı anda birçok farklı uzmanlık alanında faaliyet yürütmek ve yönetmek zorunda kaldık. Organizasyon yapımızda yer alan tüm bölümlerin projeden faydalanacak olması nedeniyle Birim personelinin büyük bir çoğunluğu bir şekilde proje süreçleri içinde yer aldı. Mevcut iş yoğunluğumuz da göz önünde bulundurulunca bizim için oldukça yorucu bir süreç oldu.

Dolayısıyla, proje hazırlayan kurumların projenin yönetiminin de günlük iş yoğunluğuna ekleneceğini unutmamaları ve mevcut insan kaynağı ve proje süresi ile orantılı bir kapsam belirlemeleri gerekir. Proje kapsamını belirlerken ihtiyaçları önceliklendirilmeli, tüm sorunları aynı proje altında çözmeye çalışmak yerine kurumun hazmedebileceği miktarda işi barındıran bir kapsam belirlemelisiniz. 

Doğru kapsamı elde etmek için ihtiyaçları doğru bir şekilde belirlemek gerekir. Projenin geliştirilmesi aşamasında Birimimizin ihtiyaçlarını belirlemek için çeşitli çalışmalar yapıldı. Anket formları düzenlendi, araştırmalar, yapıldı. İlk önce Birimde yer alan bölümlerin görüşlerine başvurmak için anketler gönderildi. Proje başladıktan sonra da ihtiyaç analizleri detaylandırıldı. Proje ekibi uzmanları da bu amaçla anketler, görüşmeler, çalıştaylar düzenledi. Tüm bu çalışmalar içerisinde çalıştayların sağladığı katkının daha fazla olduğunu gördük. Bu da kurum ihtiyaçlarını belirleme konusunda daha fazla katılım sağlanması için çalıştayların etkili olduğunu gösteriyor. Bu sayede projenin sahipliği için de önemli bir adım atılmış olur.

Değişiklikler

İhtiyaçlar çok iyi tesbit edilmiş olsa da uygulama sürecinin yaşayan bir süreç olduğu unutulmamalı. Değişen durum ve şartlar proje kapsamında değişiklik yapılmasını gerektirebilir. Proje hazırlığı ile işe başlangıç arasında geçen uzun zaman, teknolojik gelişmeler, değişen ihtiyaçlar ve buna benzer birçok etken değişiklik ihtiyacını beraberinde getiriyor. Değişime açık olmak sürecin ilk adımıdır. Ancak, faaliyet değişikliğinin her zaman aranan çözümü sağlayamayabileceği unutulmamalı ve ihtiyaçlar iyi analiz edilerek değişiklikler zamanında tespit edilmelidir. Değişikliğin kendisinin de bir süreç olduğu, belirli hazırlık, kontrol ve onay adımları içerdiği, yani zaman gerektirdiği unutulmamalıdır. 

"Biz yükleniciden çok çalıştık"

Uzun yıllar boyunca ihale ve sözleşme makamı olarak projelerin yönetiminde etken rol oynadık. Fakat proje faydalanıcısı olmak oldukça farklı bir deneyim. Faydalanıcı olarak bizim de zaman zaman sıkıntılarımız hatta isyanlarımız oldu. Yıllardır faydalanıcı kurumlardan duyduğumuz yakınmaları bizzat yaşadık ve “Biz Yükleniciden çok çalıştık!” dedik. Ancak sürece adapte olup sindirdiğimizde bu durumun aslında işin doğası olduğunu da farkettik. Bir proje, kurumun dönüşümünü gerçekleştirmek üzere başlatılıyor ve yüklenici firmanın görevi de faydalanıcı kurumun dönüşümünü kolaylaştırmak, tek başına bu işi yapmak değil. Şu da bir gerçek ki, projelerin başarılı yönetimi için yüklenici firmanın oluşturduğu teknik destek ekibinin yetkin olması gerektiği kadar, kurum çalışanlarından oluşturulan yetkin bir proje yönetim ekibinin yükleniciye eşlik etmesi gerekiyorKurum içerisinde bir proje yönetim ekibinin oluşturulması da tek başına yeterli olmuyor. Yapılacak faaliyetlerin doğrudan ilgili olduğu bölümlerin katkı ve görüşlerini proje akışı sırasında ihtiyaç duyulan zamanda iletmeleri de faaliyetlerin katkı ile sonuçlanması için son derece önemli. İşin başında rol ve sorumlulukların, proje yönetim ekibi ve kurumun diğer bölümleri arasındaki iletişim gereklerinin iyi belirlenmesi ve ilgili kişilerin bu noktada bilgilendirilmesi ise proje başarısı açısından önemli detaylar.

Salgın günlerinde proje yönetimi

Proje uygulama süresi içerisinde çalıştaylar, ara toplantılar vs. aracılığıyla sık sık bir araya gelinmesi, proje gelişmelerinin ve sonuçlarının paylaşılması son derece önemli. Ancak küresel salgının kısıtlamaları nedeniyle projemizin uygulama süresinin önemli bir kısmında yüz yüze görüşmeler yapılamadı. Teknik destek ekibindeki uzmanların ülkelerine dönmek zorunda kaldığı, kimsenin evinden çıkamadığı günlerde teknolojik araçlar yoluyla bir araya geldik. İlk başta hepimize zor gelen çalışma şekli artık gündelik hayatımızın bir parçası haline geldi. Gelecekte ekipler oluşturulurken uzmanların birlikte çalışma kültürünü her ortamda sağlayabilecek kabiliyette olmalarına dikkat etmek esnek çalışma ve sürdürülebilir proje yönetimi açısından önemli olacaktır.

Faydalanıcı Kurum içerisindeki iletişim

Gerektiğinde teknik destek ekibi ile bir araya gelip etkili iletişim kurmak ne kadar önemliyse, faydalanıcı kurumun proje yönetim ekibi ile diğer bölümleri arasındaki iletişim de bir o kadar önemli. İyi iletişimin anahtarı, rol ve sorumlulukların gerekli detayda ve doğru tanımlanması. “Proje yönetim ekibi ne yapacak, aktivitelere ne detayda, hangi konularda dahil olacak? Hangi aktivitenin gerçekleştirilmesinde hangi bölüm rol alacak?” soruları, yolu belirlemede katkı sağlayabilir. Tüm rol ve sorumluluklar tanımlandıktan sonra, kimin, hangi alanlarda ve ne sıklıkta iletişim kurması gerektiğini dikkate alan bir iletişim stratejisi oluşturulmalıdır. Bu adım aynı zamanda proje yürütmenin en büyük sermayesi olan “sahiplenmeye” de büyük destek sağlayacaktır. Bölümlerin projedeki rolünü, kendi yapacağı katkıyı anlaması projeyi sahiplenme ve beklenen katkıları sağlamada yardımcı olacaktır. Aynı zamanda faydalanıcı kurumda yapılan görevlendirmelerdeki süreklilik de sürecin bir bütün olarak yürütülmesi için alınabilecek bir diğer önlemdir. Projenin tasarımı aşamasında yer alan kişilerin proje uygulamasında da görevli olması projenin anlaşılmasında zaman kazandıracak ve sonuca giden yolda enerjinin, faaliyetlerin uygulamasına aktarılmasında büyük destek sağlayacaktır.

Faydalanıcı kurumda sahipliği artırmanın bir diğer yolu da periyodik olarak ya da belli aşamaların kaydedilmesi sonrasında tüm çalışanların katıldığı toplantılar düzenleyerek çalışanları bilgilendirmek ve görüşlerini almaktır. Bu toplantılar, çevik proje yönetimi yaklaşımının önerdiği “retrospective” toplantı yöntemi kullanılarak da gerçekleştirilebilir. “Neler yaptık? Neyi iyi yaptık? Nerelerde zorlandık? Neyi farklı yapsaydık daha iyi bir sonuç alabilirdik?” soruları eşliğinde yapılacak beyin fırtınası ve sorgulama, etkili ve yaratıcı fikir ve çözümlerin bulunabileceği bir ortam yaratabilir.

Sözleşme Makamı ve Faydalanıcı Aynı Çatı Altında...

Bu projenin bizim için bir diğer önemli tarafı da hem faydalanıcı hem sözleşme makamı olmaktı. Bugüne kadar farklı kurum/kuruluşların faydalanıcısı olduğu binlerce sözleşmeyi yönettik. Ancak bu sözleşmelerde sorumluluğumuz ihale ve sözleşme makamı olmaktı. İlk defa faydalanıcı olarak proje madalyonunun diğer yüzünü de gördük ve bu bizim için eşsiz bir deneyim oldu. Derinden bağlı olduğumuz kuralların karşı taraftaki etkisini empati yapmanın ötesinde bizzat tecrübe etmek, proje yönetimi açısından bize önemli katkı sağladı. Ancak, öte yandan kendi projemizi yönetiyor olmanın dikkatleri üstünde topladığı bilinci ile kuralları her zamankinden daha da fazla titizlikle uygulamaya çalıştık. Sonuçta şeffaflık ve eşitlikçi yaklaşım CFCU’yu CFCU yapan temel değerlerdir ve bunu devam ettirmek bizim için de son derece önemlidir.

Sorunların Çözümünde Proaktif Yaklaşım...

Sözleşme makamı ve faydalanıcının aynı çatı altında olmasının avantajı, bir sorun veya anlaşmazlık olduğunda tarafları daha hızlı bir araya getiren fiziksel yakınlık oldu. Bu da sorunların daha hızlı çözülmesini sağladı. Bu anlamda projelerin yürütülmesi sırasında ortaya çıkan sorunların çözümü için tarafların hızlı davranmasının önemini vurgulamakta fayda var. Bazı sorunların zamanında çözülmemesi, kaçınılmaz maliyet veya zaman sorunlarına neden olabilir. Faaliyetlere sıklıkla katılım sağlamak, etkili ve verimli iletişim kurmak, sorunları erken tespit etmenize ve uygun önleyici tedbirleri almanıza yardımcı olacaktır.

Proje faydalanıcısı olarak vardığımız bir diğer önemli sonuç da proje faydalanıcısının teknik konularda her zaman yetkin olamayacağı oldu. Faydalanıcı kurumlar ile CFCU arasında imzalanan iş birliği anlaşmaları; projenin idari sorumluluğunu, AB kurallarının eksiksiz uygulanması sorumluluğunu CFCU’ya verirken, projenin teknik konuları ile ilgili sorumluluğu da faydalanıcı kurumlara vermektedir. Ancak bir projedeki tüm işler yararlanıcıların uzmanlığı kapsamında olmayabiliyor, yazılım geliştirme faaliyetleri buna güzel bir örnek. Faydalanıcı kuruluşlar, projeye başlamadan önce planlarını gözden geçirmeli eğer teknik konularda desteğe ihtiyaç olduğunu düşünüyorlarsa bunun proje ekibi içerisinde ya da kendi kaynakları ile nasıl sağlanabileceğine karar vermelidir. 

Proje yönetiminin birçok yönü vardır ve her projenin kendine özgü dinamikleri vardır. Ancak, ihale ve sözleşme makamı olarak edindiğimiz tecrübeyi kendi projemizi yönetirken edindiğimiz tecrübe ile birleştirerek şunları özetleyebiliriz: 

• Projenin kapsamı önemlidir. Tüm ihtiyaçları bir projede çözmeye çalışmak yerine en önemlilerine karar verin ve onlardan başlayın. Süreç boyunca değişime açık ve hazır olun.
  
  
• Katılım önemlidir. Proje tasarım aşamasında ve proje uygulama aşamasında kurum çalışanlarından bilgi toplamak ve gerekli bilgilendirmeleri yapmak için fırsatlar oluşturulmalı.
  
  
• Proje, yüklenicin tek başına gerçekleştirdiği bir dizi faaliyet değildir. İstenilen sonuçların elde edilmesi, yüklenicinin teknik destek ekibinin yanı sıra faydalanıcının proje yönetim ekibinin ve kurum çalışanlarının gereken katkıyı vermesine bağlı.
  
  
• Yüklenicinin teknik destek ekibi ile faydalanıcının proje yönetim ekibi ve de faydalanıcının proje yönetim ekibi ile kurum çalışanları arasındaki iletişim kritik öneme sahiptir. Baştan doğru kurgulanmalı ve iyi yönetilmeli. 
  
  
• Sorunların çözümünde hız bir avantajdır. Bir sorun ortaya çıktığında ilgili tarafların bir araya gelip çözüm bulmaları gerekir. 
  
  
• Faydalanıcı kurum, proje sırasında etkin yönetim için gereken teknik bilgiye sahip değilse, proje başlamadan önce bu bilginin nasıl elde edileceğine karar verilmelidir.